원온원 미팅 주기, 매주 짧게일까 격주 길게일까?
3줄 요약
- 1:1을 격주로 늘리면 회의 시간이 준다고 생각했는데, 팀 6명 기준으로 실제 절약분은 주당 15분이었습니다.
- 대신 팀원이 막힌 것을 들고 기다리는 시간이 평균 3.5일에서 7일로, 최대 7일에서 14일로 늘어납니다. 연 48주·1인 26회 가정으로 계산하면 1:1 안건의 0.28%만 실제 막힘이어도 격주 전환은 손해였습니다.
- 주기를 감으로 정하지 마시고, 아래 여섯 요인 점수표를 한 번 채워 보신 뒤 결정하시면 됩니다.
지난달 팀원이 다섯에서 여섯으로 늘었습니다. 캘린더를 열어 보니 1:1 블록이 화면 절반을 덮고 있었고, 그 주에만 두 번을 미뤘습니다. 미룬 이유는 늘 그럴듯했습니다. 릴리스 전날이었고, 회귀 스위트가 빨갛게 떠 있었으니까요.
그래서 격주 전환을 검토했습니다. 주 1회 25분을 격주 50분으로 바꾸면 만나는 시간의 총량은 그대로인데 캘린더의 칸 수는 절반이 됩니다. 선택지는 세 갈래로 보였습니다. 그대로 두거나, 격주 50분으로 바꾸거나, 인원별로 다르게 가져가거나.
계산해 보니 제가 아낀다고 믿은 것과 실제로 아끼는 것이 달랐습니다. 회의 시간은 거의 그대로였고 줄어든 건 준비와 기록에 드는 전환 비용이었습니다. 그 대가로 늘어난 건 대기시간이었고, 이 둘의 크기 차이가 결정을 대신 해 줬습니다. 결론부터 적으면 저는 주 1회를 유지했고, 대신 일괄 25분이던 길이를 사람에 따라 15분에서 25분으로 나눴습니다.
1. 격주로 바꾸자는 제안은 총량 착시에서 나옵니다
총 시간은 정말 같습니다
주 1회 25분과 격주 50분은 2주 단위로 보면 회의 시간이 정확히 같습니다. 팀원 한 명당 50분입니다. 여기까지는 산수라 다툴 여지가 없고, 그래서 이 제안이 설득력 있게 들립니다. 저도 처음에는 "같은 시간을 덩어리로 쓰는 편이 낫겠다"고 생각했습니다.
깊은 대화를 하려면 25분은 짧다는 감각도 있었습니다. 근황을 묻고 나면 10분이 지나 있고, 본론에 들어갈 때쯤 다음 회의 알림이 뜹니다. 50분이면 한 주제를 끝까지 밀어붙일 수 있을 것 같았습니다. 실제로 팀원 한 명은 "매주 만나면 할 말이 없는 주가 있다"고 말했습니다. 그 말도 맞습니다. 특별한 일이 없는 주에 25분을 채우려고 억지 질문을 던지면 서로 피곤해집니다.
여기까지만 놓고 보면 격주 전환은 좋은 제안입니다. 반대할 이유를 찾기 어려웠고, 저도 반쯤 마음을 정한 상태로 계산기를 열었습니다.
그런데 회의 시간이 아니라 오버헤드가 줄어듭니다
실제로 무엇이 줄어드는지 세어 봤습니다. 저는 1:1마다 앞뒤로 시간을 씁니다. 시작 전에 지난 기록과 이번 주 티켓을 훑고, 끝나면 합의한 것을 적어 공유합니다. 이 준비와 기록이 건당 15분쯤 됩니다. 격주로 바꾸면 회의가 길어지니 준비도 기록도 조금씩 늘어 건당 25분쯤이 됩니다.
# 1:1 주기별 리드의 주당 시간 예산 (팀원 6명 기준)
# meet: 회의 자체 시간, prep: 사전 준비, note: 기록·공유
N = 6
# 주 1회 25분 — 준비 5분 + 기록 10분
weekly = N * 25 + N * (5 + 10) # 240분/주
# 격주 50분 — 회의가 길어지니 준비 10분 + 기록 15분
biweekly = (N * 50 + N * (10 + 15)) / 2 # 225분/주
print(weekly, biweekly, weekly - biweekly) # 240 225.0 15.0
print((weekly - biweekly) * 48 / 60) # 연 48주 기준 12.0시간
주당 15분입니다. 연 48주로 잡아도 12시간입니다. 제가 격주 전환으로 되찾는 것은 한 해에 하루 반 남짓이었습니다. 캘린더에서 칸이 절반으로 줄어드는 시각적 효과에 비하면 초라한 숫자입니다.
제 해석으로는 여기서 판단이 흐려집니다. 캘린더는 칸의 개수를 보여 주지 회의의 길이를 보여 주지 않습니다. 그래서 칸이 절반이 되면 부담도 절반이 된 것처럼 느껴지는데, 실제로 빠진 건 6% 남짓입니다. 이것을 저는 총량 착시라고 이름 붙였습니다.
부담이 줄어든 것처럼 느껴지는 데는 다른 이유도 있습니다. 회의와 회의 사이에 낀 20분 조각은 실제로 아무것도 못 하는 시간입니다. 1:1이 여섯 개 흩어져 있으면 그런 조각도 여섯 개 생깁니다. 그러니 격주로 바꿔서 정말 되찾고 싶었던 것은 회의 시간이 아니라 이 조각들이었습니다. 그렇다면 해법도 주기가 아니라 배치여야 했습니다. 같은 오전에 두세 개를 붙여 두면 조각은 사라지고 주기는 그대로 남습니다. 문제를 잘못 짚으면 답도 엉뚱한 데서 찾게 됩니다.
2. 진짜로 달라지는 값은 대기시간입니다
평균 3.5일이 7일이 됩니다
1:1의 값어치는 대부분 "말할 자리가 예약되어 있다"는 사실에서 나옵니다. 팀원이 막히거나 애매한 것을 발견했을 때, 다음에 말할 자리까지 얼마나 기다려야 하는지가 주기의 실제 의미입니다.
막힘이 한 주 안에 고르게 발생한다고 두면, 주 1회 주기에서 다음 1:1까지의 대기는 평균 3.5일이고 최대 7일입니다. 격주로 바꾸면 평균 7일, 최대 14일이 됩니다. 회의 총량은 같은데 이 값만 정확히 두 배가 됩니다.
"급하면 바로 말하면 되지 않느냐"는 반문이 나올 자리입니다. 저도 늘 그렇게 말해 왔습니다. 그런데 1:1까지 미뤄지는 이야기는 대개 급하지 않은 것들입니다. 장애가 나면 누구든 바로 부릅니다. 문제는 애매한 것들입니다. 회귀 스위트에서 같은 케이스가 세 번째로 흔들렸는데 아직 원인을 못 찾은 상태, 다른 팀 담당자와 말이 계속 어긋나는 상태, 지금 하는 일이 커리어에 도움이 되는지 모르겠는 상태. 이런 건 "급한 일로 시간을 뺏는" 범주에 들지 않아서 예약된 자리를 기다립니다. 그리고 이런 것들이 쌓여서 나중에 큰 문제가 됩니다.
그러니 대기시간은 급한 일의 대기시간이 아니라, 애매한 것이 방치되는 시간입니다. QA 조직에서 이 시간이 길어지면 대개 두 가지로 나타납니다. 흔들리는 테스트를 아무도 손대지 않은 채로 재시도 횟수만 늘어나거나, 팀원이 조용히 이직 준비를 시작하거나입니다.
| 항목 | 주 1회 25분 | 격주 50분 | 차이 |
|---|---|---|---|
| 1인당 2주 회의 시간 | 50분 | 50분 | 없음 |
| 리드 주당 총 시간(6명, 오버헤드 포함) | 240분 | 225분 | 15분 |
| 다음 1:1까지 평균 대기 | 3.5일 | 7일 | 2배 |
| 최대 대기 | 7일 | 14일 | 2배 |
| 1회 취소 시 공백 | 14일 | 28일 | 2배 |
| 2주 스프린트당 1:1 횟수 | 2회 | 1회 | 절반 |
스프린트 2주와 격주 1:1이 만나면
QA 팀에서 이 표의 마지막 줄이 가장 아팠습니다. 스프린트가 2주면 격주 1:1은 스프린트당 정확히 한 번입니다. 그 한 번이 스프린트 초반에 잡히면 회고에서 나온 이야기를 다룰 수 없고, 후반에 잡히면 이미 늦은 뒤에 듣게 됩니다.
주 1회면 스프린트마다 두 번이라 "계획 직후"와 "중반 점검"이 자연스럽게 생깁니다. 저는 이 두 자리가 1:1의 절반쯤 되는 값어치를 한다고 봅니다. 격주로 바꾸는 순간 둘 중 하나는 사라집니다.
취소 한 번의 값이 다릅니다
앞서 적었듯 저는 그 주에 1:1을 두 번 미뤘습니다. 주 1회 체제에서 한 번 미루면 공백이 2주가 됩니다. 격주 체제에서 한 번 미루면 4주입니다. 한 달 동안 한 사람과 따로 이야기하지 않는 상태가 되는데, 릴리스가 겹치는 달에는 이런 일이 충분히 일어납니다.
# 격주 전환으로 아끼는 시간 vs 팀에 생기는 추가 대기
# 가정: 팀 6명, 격주 기준 1인 연 26회, 추가 대기 평균 3.5일, 하루 8시간
N, occasions, extra_days = 6, 26, 3.5
lead_saved_person_days = (15 * 48 / 60) / 8 # 리드가 아끼는 인·일
team_extra_wait = occasions * extra_days * N # 안건 전부가 막힘일 때의 인·일
# p = 1:1 안건 중 '실제로 막혀 있던 것'의 비율
breakeven_p = lead_saved_person_days / team_extra_wait
print(round(lead_saved_person_days, 2)) # 1.5
print(team_extra_wait) # 546.0
print(round(breakeven_p * 100, 2)) # 0.28 (%)
안건의 0.28%만 실제 막힘이어도 격주 전환은 손해라는 뜻입니다. 이 숫자는 가정이 여럿 얹혀 있어 정밀한 값으로 읽으실 필요는 없습니다. 다만 자릿수가 이 정도로 벌어지면 방향은 흔들리지 않습니다. 리드 한 사람의 12시간과 팀 여섯 명의 대기 일수는 애초에 같은 저울에 올릴 수 있는 크기가 아니었습니다.
3. 주기를 감으로 정하지 않는 방법
책이 제시하는 여섯 가지 요인
여기까지는 제 팀의 산수입니다. 다른 팀에 그대로 옮기면 틀립니다. 그래서 주기를 정하는 기준을 찾아봤는데, 스티븐 로겔버그가 쓴 『Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings』(옥스퍼드대학출판부, 온라인 2023년 12월 14일 · 인쇄 2024년 1월 9일)의 3장이 이 문제를 정면으로 다룹니다.
3장의 제목은 "할 말이 있을 때만 만나면 안 되나요?"이고, 필요할 때만 잡는 방식을 피하라는 것이 결론입니다. 그러면서 주기를 정할 때 함께 볼 요인으로 원격 근무 여부, 본인의 선호, 근속 기간, 팀 규모, 사용하는 도구, 주간 팀 회의 유무를 듭니다. 같은 저자가 하버드 비즈니스 리뷰 2022년 11–12월호에 쓴 글에서도 모두에게 맞는 하나의 방식은 없다는 점을 앞세웁니다. 그 글의 요약은 1:1이 잘 되면 팀의 일상 업무가 더 효율적이고 나아지며 신뢰와 심리적 안전이 쌓이고 구성원의 경험·동기·몰입이 개선된다고 적고, 반대로 충분히 자주 하지 않거나 잘못 운영하면 팀원이 기능적으로도 정서적으로도 단절될 위험이 있다고 적습니다.
여섯 요인을 하나씩 뜯어 보면 방향이 보입니다. 원격이면 복도에서 마주칠 일이 없으니 예약된 자리 말고는 통로가 없습니다. 근속이 짧으면 물어볼 것이 많은데 물어봐도 되는지를 모릅니다. 팀 규모가 작으면 애초에 주 1회를 넣을 여유가 있습니다. 상시 채널이 잘 굴러가면 1:1이 유일한 통로가 아니게 되고, 주간 팀 회의에서 개인 이슈까지 다룰 수 있으면 1:1의 짐이 가벼워집니다. 결국 이 목록은 "1:1 말고 다른 통로가 얼마나 있는가"를 여섯 방향에서 묻고 있는 셈입니다.
주 1회가 격주보다 낫다는 식의 우열은 여러 요약 기사에 돌아다니지만, 저는 그 수치의 표본과 방법을 1차 자료에서 확인하지 못했습니다. 확인된 근거가 없으므로 이 글에서는 우열 주장 대신 요인 목록만 씁니다.
점수표로 옮겨 봤습니다
여섯 요인을 그대로 두면 판단이 안 되어서 각 항목을 0점과 1점으로 바꿨습니다. 1점이 "짧은 주기가 필요한 쪽"입니다.
1:1 주기 결정 점수표 (팀원 한 명당 한 장)
[ ] 원격·비동기 비중이 높다 → 1점
[ ] 본인이 자주 만나기를 선호한다고 말했다 → 1점
[ ] 입사 6개월 미만이거나 역할이 최근 바뀌었다 → 1점
[ ] 내 직속 인원이 5명 이하다 → 1점
[ ] 상시로 편하게 말 걸 수 있는 채널이 없다 → 1점
[ ] 정기 팀 회의에서 개인 이슈를 다루지 못한다 → 1점
합계 4점 이상 → 주 1회 (20~25분)
합계 2~3점 → 주 1회 유지하되 격주 1회는 15분으로 축소
합계 0~1점 → 격주 (45~50분) 검토 가능
점수 구간은 제가 임의로 그은 선입니다. 원문에 이런 구간이 있는 것은 아니니, 팀에 맞게 옮기실 때 그대로 믿지 마시고 한 분기 돌려 보신 뒤 조정하시면 됩니다.
우리 팀에 적용한 결과
여섯 명에게 채워 봤더니 이렇게 나왔습니다.
| 구분 | 점수 | 판정 | 실제 조치 |
|---|---|---|---|
| 자동화 담당 A (입사 4개월) | 5 | 주 1회 | 주 1회 25분 유지 |
| 자동화 담당 B | 3 | 주 1회 축소 | 주 1회 20분 |
| 수동 테스트 C | 4 | 주 1회 | 주 1회 20분 |
| 수동 테스트 D | 2 | 축소 가능 | 주 1회 15분 |
| 릴리스 담당 E (풀리모트) | 5 | 주 1회 | 주 1회 25분 |
| 신규 입사 F | 6 | 주 1회 | 주 1회 25분 + 첫 달 주 2회 |
한 명도 격주로 넘어가지 않았습니다. 팀 규모가 작고 신규 입사자가 있으며 원격 인원이 섞여 있으면 점수가 잘 내려가지 않습니다. 대신 25분을 일괄 적용하던 것을 15~25분으로 나눴습니다. 회의 시간 합계가 주당 150분에서 130분으로 줄었으니 20분이 빠진 셈입니다. 격주 전환으로 얻으려던 15분보다 큰 값이고, 대기시간은 그대로입니다.
점수표를 채우면서 얻은 부수 효과가 하나 더 있습니다. 여섯 명에게 같은 여섯 줄을 물으니 제가 각자에 대해 모르는 것이 드러났습니다. B가 상시 채널을 쓰지 않는다는 것을 저는 몰랐습니다. 팀 채널에 글을 올리면 "다 아는 걸 물어보는 것 같아서" 잘 안 쓴다고 했습니다. 이 한 줄이 주기 얘기보다 값졌습니다. 주기를 정하려고 만든 표가 실제로는 통로 점검표였던 셈입니다.
이 표를 다시 채우는 시점도 정해 뒀습니다. 분기마다 한 번, 그리고 팀 구성이 바뀔 때마다입니다. 사람이 한 명 들어오거나 나가면 "직속 인원 5명 이하" 줄이 통째로 뒤집히기 때문입니다.
4. 격주를 고르신다면 두 가지를 반드시 붙이십시오
의제를 미리 만드는 자리
점수가 낮아 격주가 맞는 경우도 있습니다. 그때는 대기시간이 길어진 만큼 안건이 새는 것을 막아야 합니다.
로겔버그의 같은 책에는 의제를 누가 만들고 언제 만드는지를 다루는 장이 따로 있고, 미리 만들거나 최소한 회의 시작 시점에라도 만드는 쪽을 권합니다. 다만 효과 크기는 1차 자료에서 확인하지 못했습니다.
저는 공유 문서를 하나 두고 팀원이 아무 때나 줄을 추가하게 합니다. 격주라면 이게 선택이 아니라 필수입니다. 14일 전에 떠오른 생각은 적지 않으면 남지 않습니다.
운영해 보니 문서를 만드는 것보다 "먼저 적는 사람"을 정하는 쪽이 중요했습니다. 제가 먼저 채우면 그날 1:1은 제 안건 회의가 됩니다. 그래서 상대가 적는 칸을 문서 맨 위에 두고, 제 칸은 그 아래로 내렸습니다. 순서를 바꾼 것뿐인데 회의에서 다루는 주제의 출처가 달라졌습니다. 앞서 인용한 하버드 비즈니스 리뷰 글도 1:1은 리드의 관심사보다 상대에게 중요한 주제가 대화를 지배할 때 가장 성공적이라고 정리합니다.
## 1:1 노트 — <이름> / <YYYY-MM-DD>
### 상대가 적는 칸 (아무 때나 추가)
- [ ]
- [ ]
### 내가 적는 칸
- [ ]
### 지난 회차에서 넘어온 것
- [ ] (이전 회차 링크)
### 이번에 합의한 것 — 회의 후 2일 안에 채워 공유
| 무엇을 | 누가 | 언제까지 |
| --- | --- | --- |
| | | |
이틀 안에 기록을 돌리는 규칙
같은 책은 회의가 끝난 뒤의 후속 조치를 별도 장으로 다루면서, 공유 문서를 이틀 안에 확정해 배포하라고 적습니다. 저는 이 기한을 그대로 가져다 씁니다. 주 1회일 때는 이틀이 늦어도 다음 회차가 곧 오니 복구가 되는데, 격주는 이틀이 나흘이 되면 그 회차의 기록이 통째로 증발합니다.
기록에서 가장 자주 빠지는 것은 "누가 언제까지"입니다. 대화 중에는 서로 알아들었다고 느끼는데, 2주 뒤에 열어 보면 무엇을 하기로 했는지가 안 적혀 있습니다. 그래서 템플릿 마지막 표는 세 칸을 비워 두고 회의가 끝나기 전에 소리 내어 읽습니다. 읽는 동안 어색하면 합의가 안 된 것입니다. 이 순서로 바꾼 뒤로는 다음 회차에서 "그거 어떻게 됐죠"를 물을 일이 눈에 띄게 줄었습니다.
여기에 취소 규칙을 하나 더 두면 좋습니다.
1:1 취소 규칙 (격주 운영 시)
- 취소는 '연기'로만 한다. 취소하는 그 자리에서 대체 슬롯을 잡는다.
- 대체 슬롯을 못 잡으면 그 회차는 15분 비동기로 대체한다.
(문서에 세 줄: 지난 2주 / 지금 막힌 것 / 도움이 필요한 것)
- 같은 사람 2회 연속 연기 → 주기 판정을 다시 한다.
- 연기를 요청하는 쪽은 항상 리드다. 팀원이 요청하면 그대로 받는다.
5. 함정 네 가지에 이름을 붙였습니다
| 함정 | 어떻게 나타나나 | 무엇을 보면 알 수 있나 |
|---|---|---|
| 총량 착시 | 캘린더 칸이 절반이 되니 부담도 절반이 된 것 같다 | 실제 절약분을 분 단위로 세어 본다 |
| 몰아넣기 | 격주라 편하다고 하루에 여섯 명을 몰아 넣는다 | 네 번째 이후 회차의 기록이 눈에 띄게 짧아진다 |
| 취소 누적 | 한 번 밀린 회차가 4주 공백이 된다 | 사람별 마지막 1:1 날짜를 월 1회 확인한다 |
| 의제 유실 | 14일 전 생각이 회의 때 기억나지 않는다 | 회의에서 나온 안건 중 문서에 미리 적혀 있던 비율 |
몰아넣기는 위 책이 같은 날에 몰 것인지 흩을 것인지를 한 절로 따로 다룰 만큼 흔한 문제입니다. 저는 여섯 명을 이틀에 나눠 배치하고, 한 날에 세 개를 넘기지 않습니다. 앞에서 조각 시간을 없애려면 붙여 두라고 적었는데, 붙이는 것과 몰아넣는 것은 다릅니다. 오전에 세 개를 붙이는 것은 조각을 줄이는 배치이고, 하루에 여섯 개를 넣는 것은 뒤쪽 세 명의 회차 품질을 깎는 배치입니다. 저는 네 번째부터 제 기록이 짧아지는 것을 보고 이 선을 그었습니다.
취소 누적은 눈에 잘 안 띕니다. 개별 취소는 다 정당한 이유가 있고, 그 순간에는 한 번뿐이라고 느끼기 때문입니다. 그래서 사람별 마지막 1:1 날짜를 표로 뽑아 두면 좋습니다. 저는 월 초에 한 번 이걸 확인하는데, 여섯 줄짜리 표를 보는 데 3분이면 충분하고 매번 한두 명이 예상보다 오래 밀려 있습니다.
도입을 검토하실 때 쓰실 만한 평가표도 남깁니다.
| 선택지 | 도입 난이도 | 유지 비용 | 팀 학습곡선 |
|---|---|---|---|
| 주 1회 25분 유지 | 없음 | 리드 주 240분 | 없음 |
| 주 1회 15~25분 차등 | 낮음 — 점수표 1회 작성 | 리드 주 약 220분 | 낮음 — 시간이 다른 이유를 설명해야 함 |
| 격주 50분 | 중간 — 의제 문서·취소 규칙이 선행 조건 | 리드 주 225분 + 문서 관리 | 중간 — 기록 습관이 없으면 실패 |
| 필요할 때만 | 없음 | 겉보기 0 | 높음 — 말 꺼내는 부담이 팀원에게 넘어감 |
마지막 줄이 가장 비쌉니다. 겉보기 비용이 0이라 자주 선택되는데, 로겔버그의 3장이 피하라고 지목한 방식이 정확히 이것입니다.
6. 권할 만한 경우 / 권하지 않는 경우
| 상황 | 권합니다 | 권하지 않습니다 |
|---|---|---|
| 직속 5명 이하 | 주 1회 20~25분 | 격주 |
| 직속 8명 이상 | 격주 50분 + 의제 문서 | 전원 주 1회 |
| 스프린트 2주 | 주 1회 (스프린트당 2회 확보) | 격주 |
| 신규 입사 3개월 이내 | 첫 달 주 2회 | 격주 |
| 풀리모트 | 주 1회 | 격주 |
| 팀원이 격주를 명시적으로 원함 | 격주 + 취소 규칙 | 리드 판단으로 주 1회 강제 |
| 리드 캘린더가 이미 한계 | 시간 단축(25→15분) | 주기 확대 |
마지막 줄이 이 글의 요지입니다. 캘린더가 터질 때 손대야 하는 것은 주기가 아니라 길이입니다. 길이를 줄이면 대기시간이 그대로지만, 주기를 늘리면 대기시간이 두 배가 됩니다.
물론 직속 인원이 계속 늘어나면 길이를 줄이는 것으로도 감당이 안 되는 지점이 옵니다. 15분 아래로는 내려가기 어렵기 때문입니다. 그 선을 넘으면 그때는 주기가 아니라 조직 구조를 봐야 합니다. 한 사람이 여덟 명, 아홉 명을 직접 보는 상태에서 1:1 주기를 조정해 봐야 어느 쪽으로 돌려도 무언가는 깨집니다. 저는 이 글의 계산을 그 신호를 알아채는 용도로도 씁니다. 점수표에서 전원이 4점 이상인데 캘린더에 넣을 자리가 없다면, 그건 주기 문제가 아니라 편성 문제라는 뜻입니다.
내일 해 보실 수 있는 것 하나만 남깁니다.
오늘 저녁 10분 체크리스트
[ ] 팀원별 '마지막 1:1 날짜'를 캘린더에서 뽑아 적는다
[ ] 오늘 기준으로 며칠 지났는지 센다
[ ] 주기의 2배를 넘긴 사람이 있으면 그 자리에서 슬롯을 잡는다
[ ] 여섯 요인 점수표를 팀원 한 명에게만 채워 본다
[ ] 그 결과가 지금 운영 중인 주기와 다르면, 다음 1:1에서 본인에게 물어본다
마지막 항목이 중요합니다. 점수표는 판단의 재료이지 통보문이 아닙니다. 저도 D의 주기를 줄이기 전에 물어봤고, "격주가 편하다"는 답 대신 "짧아도 좋으니 매주가 낫다"는 답을 들었습니다. 그 대화 덕분에 15분이라는 절충안이 나왔습니다.
회의 전체 시간을 줄이는 쪽은 회의를 개수보다 배치로 줄이는 글에 있습니다.
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